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競爭中要堅持“深淘灘，低作堰”

深淘灘，低作堰，是李冰父子兩千多年前留給我們的深刻的管理理念。同時代的巴比倫空中花園、羅馬水渠、澡堂，已蕩然無存，而都江堰仍然在灌溉成都平原。

為什么？

李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準則，是都江堰長盛不衰的主要“訣竅”。其中蘊涵的智慧和道理，遠遠超出了治水本身。

華為公司若想長存，就要學習這些準則。

“深淘灘”，就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。客戶絕不肯為你的光鮮以及高額的福利多付出一分錢。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡兒餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。

“低作堰”，就是節制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。將來的競爭就是一條產業鏈與一條產業鏈的競爭，從上游到下游的產業鏈的整體強健，就是華為的生存之本。物競天擇，適者生存。

——摘自《華為的冬天》

面對金融危機帶來的前所未有的壓力，任正非在2009年初華為公司的一次內部講話中，提出了一個很有意思的理念，叫作“深淘灘，低作堰”。“深淘灘”就是多挖掘一些內部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；“低作堰”就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創造長期價值。“深淘灘，低作堰”是對華為商業模式的一種概括。高科技企業“高投入，高回報”的傳統商業模式早已深入人心。當科技企業持續在研發上“高投入”，形成了一定形式的成本優勢，企業無不正大光明地把“高回報”裝入袋中。有些巨無霸一旦形成壟斷，還千方百計地制造壁壘，壓制創新技術的應用。任正非不認同這樣的哲學。去年中國電信cdma網絡工程招標，朗訊、阿爾卡特、北電等巨頭，紛紛投出了70億至140億元的標，而華為卻只報了不到7億元的超低價。一時間華為“裸奔”“不正當競爭”等評論鋪天蓋地，而任正非則很淡然。他認為這既是華為成本優勢地頭力的集中體現，又是華為一貫經營戰略的具體體現。華為歷來秉持的是“低作堰”，與運營商形成共生的關系，用低價減輕運營商的成本壓力，讓利給運營商，贏得其長期信任與合作，最終定能取得合理回報。

“深淘灘，低作堰”也是對華為內部運營模式的一種概括。從一線摸爬滾打出來的任正非，最重視一線的“深淘灘”。當公司一個個業務現場都具備了很強的突破能力，都能做到精進、極致時，公司的競爭力就會特別強大。而要形成這樣的局面，最為重要的是讓所有層級的高管，都戒掉頤指氣使的工作方式，真正成為一線的服務生或仆人。這樣才會形成上下合一的氛圍。任正非作為創始人，從來不缺乏貼近一線的激情和對一線的敬重。他習慣于把意識化為具體行動，不斷縮小自己的持股比例，擴大華為股東群體，不斷把公司利潤轉移為員工的福利，以至于華為的高工資成為中國企業界的一道獨特風景。

“深淘灘，低作堰”，還是對華為學習型組織的一種概括。任正非是一個學習能力很強的人，能夠隨時清空那些既定的經驗和做法。任正非清醒地認識到，現在到了一個要否定以前助推華為成功的經驗、做法、體制、流程等既定的東西的轉折點。華為只有“低作堰”，才能不斷排除公司沉積下的淤泥，才能讓華為保持活力，才能把公司外部新的東西不斷引進來。有了這樣的氛圍，才能使華為上下堅定不移地“深淘灘”。他呼喚地頭力，呼喚一線追求極致的創造，就是這種不斷精進精神的體現。

任正非其實是在反思華為過去與合作伙伴之間的競爭關系，希望將以前的惡性競爭轉變為良性競爭，打造價值鏈的優勢，降低成本。華為走到今天，利潤率越來越低，如果利潤還靠過去那種不惜成本、不計代價的方式運作，肯定面臨利潤率下降的風險。他發表這個講話，就是想在企業內部的效率上進一步挖潛，提高利潤率。

資源整合的目的是通過組織制度安排和管理運作協調等來增強企業的競爭優勢，實現企業資源的最大化利用，從而提高客戶服務水平，企業獲得贏利。深入挖掘企業的利潤率，不斷進行資源整合是一條重要的途徑。企業資源整合一般體現在以下五個方面：

1. 優化企業內部產業價值鏈

企業為了提高整個產業鏈的運作效率，也為了用較低的成本快速占有市場，同時滿足客戶日益個性化的需求，需要不斷優化內部產業價值鏈，將關注點集中在產業鏈的一個或幾個環節，還以多種方式加強與產業鏈中其他環節的專業性企業進行高度協同和緊密合作，從而獲得專業化優勢和核心競爭力，擊敗原有占絕對優勢的寡頭企業。

2. 深化產業價值鏈上下游的協同關系

企業通過合作、投資、協同等戰略手段，在開發、生產和營銷等環節與產業價值鏈上下游企業進行密切協作，加強與這些企業的合作關系，使企業自身的產品和服務進一步融入客戶企業的價值鏈運行中，從而提高企業的運作效率，進而幫助其增加產品的有效差異性，提高產業鏈的整體競爭能力，整體化優勢快速占領市場。如，洛克菲勒從石油產業的下游向上游拓展產業鏈，實現資源的最大化利用。

3. 把握產業價值鏈的關鍵環節

初創企業在發展過程中，必須明確自己的核心競爭力，緊緊抓住和發展產業價值鏈的高利潤區，并將企業資源集中于此環節，構建集中的競爭優勢，借助關鍵環節的競爭優勢，獲得對其他環節協同的主動性和資源整合的杠桿效益，使企業成為產業鏈的主導。如西洋集團，就是通過控制整個產業鏈的所有關鍵環節，挖掘每個環節的利潤，并將其做到各自環節的專業化最強，給競爭對手設置了難以跨越的進入壁壘，同時也將整個終端產品的成本降到最低點，從而形成壓倒性的競爭優勢，演繹了一條產業鏈循環贏利模式的成功之路。

4. 強化產業價值鏈的薄弱環節

管理學中有個木桶原理：一個木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長短不一，那么這個木桶的最大容量不是取決于最長的木板，而是取決于最短的那塊板。因此，企業在關注核心領域的同時，也要強化產業價值鏈中的薄弱環節。

企業可通過建立戰略合作伙伴關系或者由產業鏈主導環節的領袖企業對產業鏈進行系統整合等方式，主動幫助和改善制約自身價值鏈效率的上下游企業的運作效率，實現整個產業鏈的運作效率的提高，使公司的競爭優勢建立在產業鏈整體效能釋放的基礎上，并同時獲得相對于其他鏈條上的競爭對手的優勢。如青島啤酒對全國48家低效益啤酒廠的收購整合、蒙牛對上游奶站的收購等，都屬于強化產業價值鏈薄弱環節的范疇。

5. 構建管理型產業價值鏈

企業在資源整合的時候，為了使自己始終保持競爭優勢，不能僅僅滿足于已取得的行業內的競爭優勢和領先地位，還需要通過對以上幾種產業鏈競爭模式的動態運用，去應對整個產業價值鏈上價值重心的不斷轉移和變化。同時還要主動承擔起管理整個產業鏈的責任，密切關注所在行業的發展和演進，這樣才能使產業鏈結構合理、協同效率高，引領整個行業應對其他相關行業的競爭沖擊或發展要求，以保持整個行業的競爭力，謀求產業鏈的利益最大化。