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有著20余年歷史的二維碼，被中國人創造性地用在了手機移動支付端，大大縮短了人和人之間的支付距離。

原本陌生人之間付款，還要輸入郵箱、賬號和手機號等麻煩步驟，現在統統被轉變為一掃了之。而電腦端原本還需要證書、u盾等認證，都在手機上精簡消除，使得整個支付過程便捷迅速。

“這相當于打通了最后1米的距離，將人與人之間的支付行為變得異常便捷，無現金社會即將到來！”

馬杰克略顯激動地介紹，他仿佛已經看到一扇新的商業大門正在朝其緩緩打開。

“看來中華集團要轉型還有許多路程要走——”

韓皓在心里默念，跟阿里的創新文化相比，以工程師思維對比程序員思維，中華集團顯得要落后一頭。

“非常棒，這只是二維碼的一小步，但卻是人類社會邁向新紀元的一大步。”

作為頂級商業精英，韓皓一眼就看出來二維碼將為移動支付插上騰飛的翅膀，將人類社會帶入無現金社會。

“今年雙11，不單要在線上繼續發力，而且還得在線下發起三大戰役，將線上線下相結合打通整個支付體系，以此來改變人們的支付習慣。”

跟身上充滿工程師氣質的韓皓相比，馬杰克更像是一位天馬行空的演講家。

“此番邀請你過來，就是希望先在快的打車平臺上將其作為試點，小規模在線下經濟進行業務嘗試。”

快的打車作為互聯網預約用車服務手機軟件，得到了許多高層次商務人士的青睞，發展勢頭遠超預期。

尤其是國外uber打車火爆，讓國內一下子出現不少于10家的打車創業平臺，他們都看到了其中的商機。

韓皓本人是uber的股東，同時也是國內快的打車大股東。

談及互聯網打車軟件，原本從阿里集團調任快的打車軟件負責人的程雷，大半年前已經離職并創辦了滴滴打車公司，還獲得騰訊1500萬美金的風險投資。

程雷為何從快的打車離職呢？

一是看到了打車軟件巨大的發展前景，覺得大有可為。二是嘛，他并不認可快的打車經營策略，決心出門自己干。

估計韓皓自己也想不到，沒簽競業協議陰差陽錯下竟然培養了新的敵人。

從uber打車模式引申回國的快的打車，成立伊始就是通過互聯網進行租車服務，而韓皓為了整合產業鏈重新定義了經營策略。

就是快的打車通過向中華集團分期購買或租賃數千輛汽車，以此作為租車服務提供方，再來招募司機通過手機接單，兩者協議賺取分成。

經營模式像傳統的出租車公司，但卻利用互聯網軟件來引流乘客，屬于重資產的經營策略。

而程雷創辦的滴滴打車，肯定沒有實力來大手筆購買汽車，而只是充當信息發布的平臺，向全國普通車主招募司機，然后通過互聯網引流乘客就坐再協議分成。這屬于非常明顯的輕資產營運模式，可以迅速擴張并源源不斷吸引新司機加入。

簡而言之，快的打車屬于專車模式，市場推廣慢利于對司機的管控。滴滴打車則屬于租車模式，利于低成本擴張但不可控安全差。

兩種模式一時半會在市場上還無法分出勝負，因為使用互聯網打車軟件的消費者數量基數太小。

衣食住行，是人類高頻次的剛需。

今天手機便捷支付的產生，極有可能引爆出行市場。

擁有中華和阿里集團加持的快的打車，猶如一頭巨獸在蹣跚前行，身后跟著一群餓得兩眼冒光的惡狼，它們時刻準備著撕碎吃掉前方的尸體。

對打車軟件市場，韓皓一時半會還沒有定論，他決定再看看現實演變情況如何，這給了像滴滴打車此類創業公司崛起的機會。

有了風投的大筆資金，滴滴打車開始了燒錢補貼之舉，只用了三個月就一下子成為僅次于快的打車的公司，有能力直面跟對方競爭。快的打車經營布局范圍僅在幾大一線重點城市，滴滴打車的發展已經開始涉足二線城市，并有隱約彎道超車的跡象。

當韓皓的注意力被牽涉在半導體領域時，中國互聯網打車出行的戰事卻在今年雙11購物節之前一觸即發。