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危機面前，需要忍痛割愛

我們那時候賣的房，到現在都很心痛。不過沒有辦法，賣房折扣要根據當時的市場情況而定。

——許家印談打折促銷

在上市擱淺后，2008年10月，許家印決定“十一”期間恒大地產在全國18個城市的樓盤以全線七五折的價格銷售。用許家印的話說，這是一種“斷臂求生”的做法。這次打折，實際上是對恒大“開盤必特價”策略的重新啟用。這一策略恒大從1997年起一直用了10年，直到2007年時才有所改變，不過此次面對ipo上市失敗引起的資金鏈緊張，許家印決定再次啟用。

當時，恒大拿出近2萬套住房，采用超低價銷售策略面市，同時，還有200多萬平方米的建筑面積讓利于消費者。這種方式恢復了人們對房地產的信心，也讓恒大順利度過了“寒冬”。大幅度的促銷力度和促銷規模，為許家印回籠了50億元資金。

談到這次促銷時，許家印也有些痛心，但是就像他一貫強調的，沒有賣不出去的樓盤，只有賣不出去的價格。面臨突如其來的危機，必須做到當斷則斷。

實際上，除了解決了資金缺口問題，這次大促銷使得人們更加信任恒大品牌，恒大地產擁有了更多的忠實追隨者。

企業在所處的行業發生重大變化時，往往要對自己的經營戰略做出適當的調整。實際上，新的戰略定位常常是隨著市場的變化而變化的，而那些沒有任何歷史束縛的新進入者往往更容易應對市場的變化，找準新的戰略定位，這就要求處于市場競爭中的企業在選定新的戰略定位后迅速找準新的切入點，并做出一定程度的取舍，同時建立一套新的互補性活動系統，進而獲得可持續發展的優勢動力。在危機到來時，企業只有敢于忍痛割愛，狠心砍下那些盡管現在看來利潤還算不錯，但不利于企業長期發展的戰略規劃項目，才能專心致志地投身于企業的長遠發展戰略中，使企業未來的發展更加順暢。萬科集團就是一個能夠“忍痛割愛”的企業。

萬科在經過前期的急速擴張后，很快產生了很嚴重的管理問題：規模擴大讓企業產生了主業不突出的情況；戰線太長，分散和牽制了企業的主要力量。這種情況如果短時間內得不到改善，萬科將陷入管理混亂的巨大危機中。因此，痛定思痛后的萬科管理者決定“忍痛割愛”，削減牽扯企業精力的部分產業。在經營領域上，萬科最終決定放棄其所經營的12類產業，從進出口、零售、投資、房地產、影視廣告、飲料等行業中選取房地產作為企業的主營方向，集中力量進行大整改。

在房地產的經營品種上，萬科再次“忍痛割愛”放棄了自己一直堅持的公寓、寫字樓、商場等什么都做的策略，而把發展的重點集中在城市中檔住宅建設上。此外，萬科還在地域上進行了收縮，將經營的重點放在北京、天津、上海和深圳等一線大城市。這種經營策略的調整和收縮使得萬科能夠集中精力、財力來發展自己的優勢產業，從而使萬科成為中國房地產行業中一顆耀眼的巨星。

在危機到來的時候，企業如果敢于學壯士斷臂，在特殊時刻及時砍掉一些拖累企業發展的“胳膊”，就能夠在競爭中得以存活，在危難中得以成長，這就是企業在危機中應該持有的取舍觀。據了解，在美國，很多從二流企業躋身一流企業再到著名企業的實體企業，它們的決策層所做出的那些重要決策都不是要做什么，而是不要做什么。也就是說，這些企業都曾經有過“有所不為”的經歷。在這些公司里，有一個很典型的企業就是全球最大的消費品公司之一的金佰利公司。金佰利公司的管理者達爾文·史密斯認為，如果你胳膊里出現了癌變，就只有拿出勇氣砍掉自己的胳膊才能保全生命。于是，他決定停掉自己的造紙廠，全力發展消費品行業，并且把造紙業務的全部收益投入消費品行業中。事實證明，他的這一決策是正確的，靠著消費品行業的發展，金佰利公司實現了非凡的轉變。

總之，企業沒有問題，做出調整，是戰略性的、主動的；企業有了問題才調整，就變成了被動為之。這都需要正確取舍。要做到比較理性地取舍企業發展及運營戰略，企業決策者必須高度重視并確立“全景思維，求實創新”的取舍觀。無論是宏觀的戰略定位取舍，還是微觀的企業經營管理運作取舍，都應當“風物長宜放眼量”。在信息爆炸的今天，企業管理者一定要及時調整方略，對瞬息萬變的市場迅速做出正確反應，真正地將取舍付諸實踐，實現企業可持續發展的新突破。