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資源整合，凸顯企業的核心競爭力

當時考慮了很多，賣房子？賣土地？最后決定堅決不賣土地，采取增資擴股的方式在海外資本市場融資。

——許家印在恒大上市失敗后談私募決定

許家印在恒大上市擱淺后展開了一系列應對行動，其中最主要的就是海外融資。這個目標要通過增資擴股的方式實現，這也意味著許家印要做出股權稀釋的“個人犧牲”。2008年6月，許家印爭取到中東某國家投資局投資1.46億美元，占公司股份3.8%；鄭裕彤的1.5億美元，占公司股份3.9%；德意志銀行、美林銀行等其他5家機構投資入股2.1億美元。除吸引投資入股外，向來習慣于獨立開發的恒大還開展了項目上的合作開發。

曾經有人給許家印算了一筆賬，包括融資和發債在內，許家印2008年一共從國際資本市場融資40億美元。

許家印陷入資本困境的時候選擇了增資擴股的融資方式。實際上，他采用的是資源整合的方式。對于任何一家企業來說，資源短缺都是十分常見的現象。資源的形式十分豐富，包括人力資源、資金、設備、經驗、技術、信息、人脈等。整合前，我們應該思考自己擁有哪些優勢資源，然后分析應該從對方手里整合哪部分、整合多少為己所用，唯有如此，才可以有針對性地繼續以后的工作。

企業如果具備了將各種資源進行有效整合的能力，那將是企業最大的資源。對于優秀的管理者來說，工作的關鍵之一是采取什么樣的方式獲取資源、整合資源并由此實現利潤的增加和財富的積聚。資源整合是企業戰略選擇的必然手段，是企業管理者最重要的工作之一。

世界著名物流公司ups在資源整合方面的做法對現代企業很有借鑒意義。2002年1月，ups將原有為客戶提供供應鏈管理服務的物流集團公司、貨運服務公司（包括飛馳貨代）、金融公司、咨詢公司和郵件管理公司等整合，新設供應鏈管理解決方案事業部（ups supply chain solutions），目的是整合ups所有與供應鏈管理有關的服務資源，使客戶能夠很方便地獲得專業知識支持，即為客戶提供“一站式”的供應鏈管理服務。

該事業部擁有一個由工程師、物流管理專家、技術集成專家、多式聯運專家和投資分析家等組成的團隊，為客戶的全球供應鏈管理設計方案，然后交由各專業公司組織實施。該事業部的市場定位是全球化運作的大公司，主要是為高技術、通訊、健康產品、汽車、零售和消費品領域的客戶服務。

這種資源整合是為整個公司的戰略服務的。盡管參與整合的物流集團公司、貨運服務公司、投資公司和郵件管理公司在2001年的營業收入總和達24億美元，但是，因為ups在2002年初確定要轉變成“一個完全的供應鏈管理服務公司”，資源整合成為ups適應新戰略的必然之舉。

這是一個內部整合的案例。在戰略層面上，資源整合反映的是系統的思維方式，就是要通過組織和協調，把企業內部彼此相關卻彼此分離的職能，把企業外部既擔負共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作伙伴，整合成一個為客戶服務的系統，取得1+1>2的效果。

劉邦在用人上的整合就是一種戰術層面的整合，將最優質的資源放到最合適的位置，然后與其他資源進行配合，最后一舉奪得目標。取得天下后，劉邦曾問群臣：“吾何以得天下？”群臣回答皆不得要領。劉邦遂說：“我之所以有今天，得力于三個人——運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如張良；鎮守國家，安撫百姓，不斷供給軍糧，吾不如蕭何；率百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”

不管是人力資源，還是其他各項有形的或無形的資源，能夠有效整合就是最大的能力。在整合人力資源方面，漢高祖劉邦無疑是一個成功的踐行者。

在戰術層面上，企業資源整合是對各項資源進行優化配置的行為，就是根據企業的發展戰略和市場需求對相關資源進行重新配置，以凸顯企業的核心競爭力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。