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楊詡拍了怕他的膝頭，“小子，記清楚我的話，相信你也聽過一種說法：把‘危機’變成‘機遇’。

說實話我是不太認同這句話的，倒不是不認同‘非常時期要去危機中找機遇’這件事。

而是對于我們普通的企業管理者，跳過了危機處理的步驟，直接把‘危機’等同于‘機遇’，這種想法是錯誤的。”

吳楚之贊同的點了點頭，危機就是危機。

“你要帶領團隊走出危機，必須遵循科學的方法和步驟，這樣才能更好的凝聚你公司的人心。”

吳楚之明白，楊詡是在提醒他，危機中凝聚人心是結果，重點在于過程中的做法。

“怎么做？”吳楚之前世也沒有管理企業的經驗，這一世很多事情都是摸著石頭過河。

既然楊詡愿意教他，他也愿意聽。

“第一步，你要共享信息和柔軟。

‘共享信息’比較好理解，在非常時期，信息的不透明是恐慌的最大來源。

尤其是你現在公司的特殊情況，全國各地都有，不能像以前你在錦城那個小攤子一樣，員工天天都可以看到你這個最高領導者。

所以，你身為領導者，要先把大家最關心的問題給回答了。比如，公司到底損失情況如何，最壞的結果是什么等等。

‘共享柔軟’是什么意思呢？是指管理者要主動示弱，從而調動大家去戰斗。

你可能覺得，自己是管理者，在下屬面前要堅強，結果往往是自己默默一個人戰斗，獨自去承受。

‘共享柔軟’，并不是為了甩鍋，說公司不行了大家各自散了吧。而是把實際情況告訴大家，同時全員群策群力，一起來想辦法共度難關。

‘窮人的孩子早當家’，在企業依然適用，危難下的員工成長快，都是一個道理。”

吳楚之點點頭，楊詡的這番話，是他多年作為因特爾大華夏區總裁的經驗之談。

結合前世楊詡數次挽救因特爾于水火之中的案例，吳楚之很是明白這樣做的好處。

見吳楚之明白后，楊詡繼續慢慢講著，“第二步是重建心態。

我的方法是‘幫員工把情緒說出來’。

不知道你有沒有聽過描述情緒走勢的‘庫布勒-羅斯’模型？

當巨大挫敗或者危機來臨時，人的情緒會經歷這樣幾個階段：

先是震驚，接著會否認，然后會憤怒或者沮喪，最后才是嘗試、接受和整合。

想接受現實，人是有一個過程的。

所以，作為管理者，當巨大危機來臨，不要急著下各種命令，不妨多花些時間安撫團隊，幫員工‘把情緒說出來’，讓他們安穩渡過沮喪期，再開始嘗試行動。

比如，你帶領一支銷售團隊，你告訴大家，因為危機，很可能在下半年之前都不會有收入，工資和獎金都會受到影響。

最開始團隊一定是震驚和拒絕的，接下來會非常沮喪，工作效率是可想而知的。

你可以這么和員工溝通……”